ДЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА
Проблемы аптечных сетей

Ниже — моделирование типичной сети, а не реальный кейс. Цель — показать, как «незаметные» управленческие огрехи превращаются в очень заметные потери в деньгах.

Типовые ситуации в аптечной сети

3–5 повторяющихся сценариев, в которых сеть каждый раз реагирует «задним числом», теряя выручку, маржу и оборачиваемость.

Ситуация 1 · просадка выручки
Просадка выручки по кластерам сети
Что происходит сейчас
В нескольких городах/кластерах выручка падает на 3–7%. Подробный отчёт по аптеке и сменам собирается 1–2 раза в месяц, поэтому провал замечают через 10–20 дней, когда тренд уже закрепился.
Чем это оборачивается в деньгах
Для сети из 150 аптек со средней дневной выручкой 40 000 ₽ и просадкой −5% в 50 аптеках в течение 7 дней:
50 аптек × 40 000 ₽ × 5% × 7 дней ≈ 700 000 ₽ недополученной выручки за одну «незамеченную» неделю.

При повторении сценария хотя бы 3 раза за квартал — это уже 2–2,5 млн ₽ потерь выручки.
Ситуация 2 · падение маржи
Маржа «тает» из-за промо и скидок
Что происходит сейчас
Акции заводятся как «поддержка трафика», но никто оперативно не сравнивает фактическую маржу по акциям с плановой. Перекосы по скидкам становятся заметны только в конце месяца по итогу P&L.
Чем это оборачивается в деньгах
При месячном обороте сети 250 млн ₽ потеря всего 1 п.п. маржи (например, с 30% до 29%) — это:
250 000 000 ₽ × 1% = 2 500 000 ₽ валовой прибыли в месяц.


«Немного промо» без оперативного контроля — минус 2–3 млн ₽ в месяц по сети.
Ситуация 3 · заморозка в запасах
Деньги «застревают» на полке
Что происходит сейчас
Закупки ориентируются на прошлогодний сезон и «чувство рынка». Отклонения по оборачиваемости видны только по итогам квартала, когда склад уже забит медленным ассортиментом.
Чем это оборачивается в деньгах
При среднем запасе 45 дней и реальной потребности в 30 дней «лишние» 15 дней запаса на обороте 250 млн ₽ в месяц — это:
250 000 000 ₽ × 15 / 30 = 125 000 000 ₽ «замороженных» в товаре средств.


Часть этих запасов будет утилизирована через уценку и списание — прямые потери + упущенная оборотка.
Ситуация 4 · нет общего языка показателей
Каждый отдел живёт в своей отчётности
Что происходит сейчас
Коммерция смотрит на закупочные цены и бонусы, операционный блок — на «план по выручке», финансы — на P&L в конце месяца. Быстрой, общей картины по аптеке/кластеру на уровне «что происходит сегодня» нет.
Чем это оборачивается в деньгах
Решения принимаются с запозданием и часто конфликтуют друг с другом. Потеря даже 0,5–1% выручки из-за несогласованных действий при обороте 250 млн ₽:
250 000 000 ₽ × 0,5–1% = 1,25–2,5 млн ₽ в месяц.

Нет единого языка показателей — нет единой точки управления сетью. Потери растягиваются по всем статьям.

10 признаков, что сеть управляется задним числом

Небольшой чек-лист для собственника/гендиректора. Просто пройдитесь по пунктам и отметьте, что похоже на вашу сеть.

Простой калькулятор-прикидка потерь

Быстрая модель, чтобы оценить масштаб. Это не финансовый учёт, а инструмент для собственника: понять порядок потерь от запоздалого управления.

Модель упрощённая: считаем, что в указанные дни просадка равномерная и её можно было бы избежать при более оперативном управлении.

Оценка потерь выручки в месяц
≈ 2 000 000 ₽

При сети из 200 аптек, средней дневной выручке 40 000 ₽ и просадке −5% в течение 5 дней — это порядка 2 000 000 ₽ недополученной выручки за месяц.

Пример формулировки для собственника: «Если в сети 200 аптек и хотя бы 5 дней в месяц мы видим просадку на −5% по выручке с запозданием в две недели — это минимум 2 000 000 ₽ потерь в месяц, которые мы даже не успеваем обсудить, пока они происходят».

Посмотреть видео (5 минут) Запросить презентацию и предварительный расчёт
Нужен точный расчёт и подготовка пилота? Расширенная анкета (7 - 10 минут)